SELECT head_description, type, head_keywords, title, text FROM texty WHERE id='demotivace'

ing. Vladimír Fabián

e-mail: fabian@fabav.eu

Skype: fabian.vladimir

Nejnovější články

Počítadlo

počítadlo.abz.cz

Demotivace - ztráta firmy

Hlavním cílem většiny firem je snížení nákladů. Jejich největší plýtvání je neschopnost využít svůj potenciál.

Všimli jste si, že mladí jsou plni elánu vše zlepšovat a hnát kupředu a na druhou stranu starší lidé jsou neaktivní? Co se s nimi stalo? Určitě také jako mladí byli aktivní.

future reality tree

Kdysi náš nadřízený zveřejnil svůj nový motivační systém, který už na první pohled měl několik vad. Dal jsem si tu práci a během asi dvou dní jsem pomocí nástrojů teorie omezení předpověděl negativní důsledky, které nastanou. A skutečně, první nastaly již po roce, jiné až později. Po nějakém rozčílení jsem si kamarádovi Radkovi, který byl i naším personalistou, postěžoval ohledně špatné motivace ve firmě. A tehdy mi odpověděl: „Nemotivování není tak zlé, nejhorší je demotivování podřízených.“ Uvědomil jsem si, že má obrovskou pravdu. Vždyť mne nenaštval špatný motivační systém tolik, jako celá řada demotivačních chyb našich manažerů, na kterých vydělal i Radek (už se nerozčiluje a náramně si pochvaluje nové místo).

Příčiny demotivace

Většina demotivací pramení z těchto příčin:

  • bludný kruh nedůvěry
  • nedostatek času
  • neexistující vazba mezi rozhodnutím a výkonem firmy (o kolik klesne/vzroste zisk, když upřednostním tuto zakázku?)

Kdo prováže individuální rozhodnutí s výkonem celé firmy, může odstranit nedostatek času, může odstranit i nedůvěru a má obrovskou šanci na úspěch. Dřív, než se podívám na příčiny, řekněme si, proč demotivace vzniká.

Demotivace vzniká neuspokojováním potřeb zaměstnanců

Zaměstnance může demotivovat mnoho věcí, vše dohromady by se dalo charakterizovat jako neuspokojení potřeb. A dlouhodobé chyby manažerů více a více zesilují neuspokojování potřeb podřízených.

Jednoduše podle pana Maslowa se lidské potřeby řadí podle důležitosti do hierarchie v tomto pořadí:

  1. základní potřeby (jídlo, bydlení, oděv)
  2. potřeba jistoty a ochrany
  3. sociální potřeby
  4. potřeba uznání
  5. potřeba seberealizace

Každý potřebuje uspokojovat své potřeby. Pro uspokojení potřeby z vyššího stupně je nutné uspokojit potřebu nižší. Nejdříve musíte mít uspokojené základní potřeby, pak musíte mít jistotu a ochranu, atd. Nikdy se nebudete mít pocit jistoty, když budete mít hlad a nebudete mít kde bydlet.

Takže pokud manažer nikdy neocení podřízeného za dobře odvedenou práci, nemůže počítat s tím, že se bude v práci seberealizovat a tedy i zlepšovat výkon firmy.

Každý den jsem mým podřízeným při odchodu domů poděkoval za to, co ten den udělali, i když jsem nevěděl, co to bylo. Nikdy jsem s nimi neměl problém, vždy své úkoly splnili v pohodě, pokud bylo třeba, zůstali déle. Sami byli aktivní a řešili i to, co jsem jim nezadal – v podstatě se snažili zlepšit to, co sami uznali za vhodné. Později jeden z nich byl převeden na jiné oddělení. Nejednou byl líný, musel se do práce tlačit. Samozřejmě, všichni viděli vinu v něm, prostě je takový. Ne, já tvrdím, že podřízení jsou takoví, jací jsou jejich nadřízení – uznejte a snažte se uspokojit jejich potřeby, oni se budou snažit uspokojit Vaše. A pokud je podřízený opravdu nemakačenko, vždyť nemusí být ve Vašem týmu.

Bludný kruh

U mnoha firem jsem si všiml, že velkou příčinou demotivace je také bludný kruh nedůvěry, která hraničí až s fóbií. Někteří manažeři podezřívají své podřízené z toho, že nechtějí pracovat – do pytle a co jiného mám celých sedm a půl hodiny v té kanceláři dělat? A tak manažeři stále budují různá svodidla přes díry, kterými by zaměstnanci mohli uhnout z cesty k cíli. Samozřejmě, zvýšení výkonu to nepřinese, jen většinou vzrostou režijní práce s vykazováním různých nesmyslů, vzroste nedůvěra ve vedení firmy a vztek na zbytečnou práci. A kdo ze zaměstnanců chce, vždy si úsek bez svodidel najde.

V jedné firmě přecházel jeden z ředitelů z jednoho závodu na druhý, který se měl zlepšit. Protože na předchozím závodě panovala nezdravá atmosféra strachu, byl jsem zvědav, jaké to bude na novém závodě. Nový ředitel ihned zavedl různá opatření, jejichž výsledkem bylo okamžité zhoršení mezilidských vztahů, lidé se báli cokoli říct, začalo pomlouvání a vlastní situace se ve firmě nezlepšila. Ředitel zavedl i velice přísná nařízení pro snížení nákladů, například neschvaloval požadavky na nákup. Lidé si nosili tužky z domu, ale materiál, ze kterého měli vyrábět, si donést nemohli a tak hledali a používali různé cestičky, aby ředitele obešli a mohli včas vyrábět. Výsledkem byli demotivovaní lidé, kteří nemají zájem firmě (jejím demotivujícím manažerům) nějak pomáhat.

Nedostatek času

Mnoho špatných rozhodnutí, demotivace a špatné motivace podřízených pravděpodobně pramení z toho, že manažeři nemají čas. Stále hasí řadu problémů a nemají čas řešit důležité, ale nenaléhavé, záležitosti1), které by je ušetřily hašení pozdějších požárů.

Kdyby manažeři měli více času na své podřízené, mohli by se více věnovat nejen jejich potřebám, ale i potřebám vlastním. Mohli by definovat a nastavit lepší dílčí cíle pro dosažení společného zlepšení firmy. Rostla by důvěra mezi nimi a výkon firmy by mohl růst.

Problém času ale závisí na následující neexistující vazbě mezi lokálními rozhodnutími a výkonem firmy.

Neexistující vazba mezi lokálními rozhodnutími a výkonem firmy

Protože současné způsoby řízení neumožňují provázat lokální rozhodnutí na výslednou změnu výkonu společnosti, nelze většinou odlišit důležité nenaléhavé od nedůležitého. Někdy ani důležité naléhavé od nedůležitého.

Proč to tvrdím? Dokáže někdo reálně finančně ohodnotit priority mezi zakázkami nebo mezi výrobky? Nojo, podle kterého kalkulačního vzorce, že? Vytahuje se spousta dat z informačního systému (Manažerský informační systém), data se zpracují a vytvoří se tabulky se širokou škálou informací. Která informace je důležitější a která je nejdůležitější? A je to pravda? Proč mnoho firem s nejlepšími absolventy nejprestižnějších univerzit zkrachovalo2), neměli žádné informace? Jak může někdo vědět, co je a co není důležité, když chybí vazba mezi lokálním operativním rozhodováním a skutečným výkonem firmy!????

Kdo bude znát tuto vazbu, a ta vazba je již nalezena, bude umět odlišit důležité od nedůležitého, bude správně motivovat a nebude demotivovat, bude schopen trvale zlepšovat výkon celé firmy.

Se znalostí těchto vazeb zjistíte, že hasíte mnoho nedůležitých ohníčků a vážných požárů si vůbec nevšímáte, že přikládáte důležitost nevýznamným věcem a důležité necháváte bez povšimnutí. Že řešíte to, co firmě nepomůže, a zanedbáváte to, co ji pohání.

Demotivovaní lidé jsou pro firmu jako motor bez oleje. Více a více se zadírají, výkon slábne a stále častěji se musí měnit součástky. Pokud špatný řidič nedopřeje svému motoru sluchu, nebo dokonce jeho varovné signály ignoruje, musí počítat, že brzy motor může odejít celý.

Proto pozorně poslouchejte motor, který Vás má dovézt k Vašemu cíli, a zjistěte, jak včas rozeznáte, zda dílčí rozhodnutí vede optimálně k cíli.

Myslíte, že se vždy správně rozhodnete? Zkuste si tento test.


LITERATURA

  1. COVEY, Stephen R.: 7 návyků skutečně efektivních lidí, Management Press, Praha 2006.
  2. GOLDRATT, E. M., FOX, Robert: The Race, North River Press, Great Barrington, 1986.

webdesign: Petr Fabián