SELECT head_description, type, head_keywords, title, text FROM texty WHERE id='motivace-zamestnancu'

ing. Vladimír Fabián

e-mail: fabian@fabav.eu

Skype: fabian.vladimir

Nejnovější články

Počítadlo

počítadlo.abz.cz

Motivace zaměstnanců

Lze zlepšit spolupráci nadřízených a podřízených?

Již několikrát jsem slyšel stížnosti majitelů a ředitelů: „Ti zaměstnanci nejsou vůbec loajální! Stále se musí hlídat a honit, aby něco udělali.“ Na druhou stranu zaměstnanci si stěžují nad různými nesmyslnými nařízeními, malým platem, neoceněnou prací navíc, křivdami, nefér jednáním, atd.

Kdo má pravdu? Manažeři? Zaměstnanci? Všichni?

V knize Emoční inteligence1) rozebírá její autor skutečný tragický osud posádky letadla, která se bála upozornit despotického kapitána o hrozícím zřícení. Dovedete si představit takový strach z nadřízeného, že se bojíte upozornit i na smrtelné nebezpečí?

Tento příběh si asociuji na firmy, kde obvykle nejde o holý život – mám přiznat problémy, mám ukázat na nedostatky a riskovat problémy a pohrab? Nebo mám mlčet, tupě plnit nesmyslné příkazy a nebo upravit výsledek (viz chyby v manažerském informačním systému) a brát prémie, dokud to neřachne?

Brzy po Listopadu 1989 jsem při konkurzu na vedoucího výpočetního střediska musel dělat americký vstupní test. Na dotaz, zda upozorním nadřízeného na můj opačný názor, jsem odpověděl nejhorším způsobem. Správná odpověď byla, že udělám, co chce, i kdyby to byla ta největší pitomost. I když vím, co má být správná odpověď, stále se ve svém životě nechávám přesvědčovat, že to je fakt správná odpověď.

Pokud vynechám emoční schopnosti „posádek“, pak hlavní příčina problémů mezi podřízenými a nadřízenými spočívá v nedokonalosti firemních pravidel, spojených s motivací a měřením výkonu jednotlivých zaměstnanců, a v (ne)dodržování těchto pravidel.

Nesmyslné úkoly

Zaměstnanci dostanou úkol, který není v jejich kompetenci. Potkal jsem mnoho lidí, kteří si posteskli, že dostali takové prémiové ukazatele, které nemohou ovlivnit. Jak asi budou nadšeni pro plnění úkolů? Asi je budou plnit tak odpovědně, jako jejich nadřízení plní svou povinnost motivovat své podřízené.

Představte si, že odpovídáte za sklad, do kterého výroba tlačí výrobky a prodejci je zas prodávají. Protože výroba má za úkol maximální efektivitu zdrojů, vyrobí co může a hned s tím pospíchá na sklad. Prodejci, protože je krize, moc neprodají a sklad se plní a plní. A protože jste šéf skladu, dostanete za úkol snížit stavy zásob. Co si o šéfovi pomyslíte? Výrobě zboží asi odmítnout nemůžete, prodat ho nemůžete a ukrást ho? Já osobně bych se naštval a opět bych se nezachoval podle amerického testu.

Tohle je jednoduchý a přitom markantní příklad, ale praxe jich zná více.

Protichůdné úkoly

Obvykle každý zaměstnanec dostane více úkolů, než jen jeden. Velice často se některé úkoly vzájemně vylučují, zejména ve výrobě. Dejme tomu, že jsem řidič a mám vyrobit, tedy vlastně ujet, vzdálenost mezi Prahou a Brnem co nejrychleji a mám přitom spotřebovat co nejméně paliva (a nemusím dodržovat rychlost). Když pojedu ekonomicky, pojedu dvakrát tak dlouho, než když pojedu nejrychleji. Když ale pojedu nejrychleji, spotřebuji zas dvakrát tolik paliva. Jak mám rozhodnout? No, protože už nějakou dobu jezdím, tak už vím, jak to nejoptimálněji projet, aby byly prémie.

Úkoly, které nepomohou celku

Kolem trvalého zlepšování budu často mluvit o firmě jako celku. A velice často lokální zlepšení nevede ke zlepšení celku. Nejmarkantnější to je u vztahu mezi výrobou a prodejem. Velice častým problémem je stav, kdy výroba neumí, nechce, nebo nemůže vyrábět to, na co má prodej zakázky. A naopak, prodej nemá zakázky na to, co chce výroba vyrábět.

Pokud se výroba zlepší a zvýší svou efektivnost, ale nikdo ty výrobky, které se vyrobily navíc, neprodá, došlo ke zlepšení? Došlo ke zlepšení, když toto „zlepšení“ stálo investice? Zlepšili jsme se, když se vyrobilo navíc a nevyrobilo se to, co se dalo prodat? A jak moc, kdo to umí spočítat?

Tyto úkoly jsou nebezpečné v tom, že místní zlepšení se obvykle projeví zhoršením situace na jiném místě. Následná opatření bývají vytloukáním klínu dalšími klíny, které vedou ke vtloukání dalších klínů pomocí spouštění zlepšovacích projektů. Protože projektů bývá více najednou, stále se stejnými lidmi, je těžké najít čas na správné řešení. Protože je i z jiných důvodů problematické nalézt pravé příčiny všech problémů, většinou projekty skončí tak rychle, jak začaly.

Tento problém je tak nebezpečný, že může vést k uzavření zdánlivě neefektivního závodu nebo oddělení.

Závěr

Ano, spolupráci nadřízených, podřízených i kolegů lze zlepšit. Musí být ale jasná pravidla a priority, které jsou společné a užitečné všem. Manažeři si musí dát takovou práci s motivací a řízením podřízených, aby odpovídala výsledkům, které od nich očekává.


„Řekni, jak mne měříš, a já ti povím, jak se zachovám.“

E. M. Goldratt


LITERATURA:

  1. GOLEMAN, Daniel: Emoční inteligence ISBN , Columbus, Praha 1997.

webdesign: Petr Fabián